Cinco años antes de que la pandemia derrocara a la oficina como un lugar de negocios universalmente reconocido, Jill Duffy trabajaba desde casa, dondequiera que estuviera. Duffy es periodista y ha trabajado virtualmente en múltiples zonas horarias, incluidos el Reino Unido, India, Guatemala y Nueva York, y ahora está aprovechando su vasta experiencia como escritora itinerante con un nuevo libro, La guía completa para el trabajo remoto: El recurso definitivo para trabajadores remotos, trabajadores híbridos y nómadas digitales.

HR Brew habló recientemente con Duffy sobre lo que los líderes de recursos humanos pueden hacer para garantizar que las configuraciones híbridas y remotas tengan el mayor éxito posible.

Esta entrevista ha sido condensada y editada para mayor claridad.

Entonces, gran pregunta: ¿Por qué decidiste escribir este libro? Una de las cosas que me gustaría señalar a la gente es que hay muchas formas diferentes de hacer trabajo remoto. Y estar en la pandemia no es la primera forma, y ​​ser un híbrido por la pandemia tampoco es la primera vez que las personas son híbridas. Tenemos muchos antecedentes de personas que eligen trabajar desde casa cuando lo necesitan, por razones de productividad, cuidado de los niños y su propia salud. Mucho de lo que me motivó a interesarme en el tema fue pensar en cómo [remote work] funciona y ver a otras personas hacerlo. Tenía compañeros de trabajo desde 2001, 2002 que eran remotos, y no parecía haber ninguna razón por la que no pudiéramos hacerlo funcionar. Así que más recientemente, he estado en remoto a tiempo completo desde 2015. Mi pareja tiene un trabajo que nos mueve mucho. Y dije: «Quiero hacer que esto funcione para mí, así que hagámoslo».

Dado el tipo de pandemia del trabajo remoto integrado, ¿cuál cree que es la lección más amplia para la gente de recursos humanos al aceptar esta nueva realidad? En este caso particular de pensar en el trabajo remoto, deberíamos haber puesto un poco más de confianza en los planes de preparación para desastres. Si todos tuviéramos que ir a distancia, ¿cómo sería eso? ¿Tiene la gente una comprensión clara de cómo hacerlo? ¿Conocen el equipo que necesitan? ¿Tienen la información de contacto de las personas?

Entonces, en el futuro, el personal de recursos humanos debe estar absolutamente involucrado en el proceso de preparación para desastres integrado en su idea de lidiar con situaciones de pandemia. Además, lo que pueden hacer ahora, en el futuro, es comenzar a decir: «¿Qué hacemos para que el trabajo remoto funcione?» Y eso puede requerir destruir muchas suposiciones que tienen sobre cómo solía funcionar el negocio y cómo solía funcionar la cultura organizacional.

Y parte de eso proviene de Recursos Humanos, parte de eso es realmente empoderar a las personas para que tomen decisiones por sí mismas… desarrollando una cultura en la que las personas sientan que pueden hablar sobre lo que necesitan. ¿Necesitan menos reuniones? ¿Necesitan más conexión social? ¿Necesitan menos conexión social? ¿Necesitan la flexibilidad para hacer su trabajo en los plazos que les convienen? Para muchos padres y cuidadores que trabajan, por ejemplo, un horario de nueve a cinco no funciona. Tienen que hacer cosas durante el día. Y les gusta la flexibilidad de decir, «desde el mediodía hasta las dos, necesito cuidar a mi familia y compensaré esas horas al final del día».

¿Por qué crees que algunas empresas son realmente resistentes al trabajo remoto? Tenemos que tener cuidado de considerar todos [companies’] necesita. Hay algunos sectores gubernamentales y organizaciones que plantean muchos riesgos de seguridad. Y crear entornos domésticos donde las personas puedan acceder a información confidencial es complicado.

Aparte de eso, si hay personas que pueden hacer su trabajo desde casa y se les pide que no lo hagan, y se sienten presionadas para ir a la oficina, creo que mucho de eso tiene sus raíces en una vieja idea de negocios. Especialmente en el sector bancario, que tiene un historial muy malo de exceso de trabajo y tradiciones de novatadas juveniles. Y si el liderazgo todavía cree que esta es la salsa secreta que los hace trabajar, no sé, creo que podrían tener algunos despertares desagradables y necesitan ser más flexibles. Necesitan empezar a pensar. [their goals] y como llegar [them].

Hay muchas personas que quieren volver a la oficina y sentirse llenas de energía al estar rodeadas de otras personas. Por lo tanto, es muy importante abrir esas líneas de comunicación, asegurarse de que estas líneas de comunicación también coloquen a las personas en un lugar seguro para que realmente puedan decir lo que piensan. Podrías usar encuestas anónimas para ese tipo de cosas. Pero, ¿realmente necesitas preguntarle a la gente qué es lo que quieren? ¿Cómo sienten que hacen mejor su trabajo?

¿Qué piensas del concepto de trabajo remoto como un modelo generalizado a largo plazo? ¿Cómo cambiará el trabajo remoto a largo plazo la forma en que operan las empresas? Algo de lo que hablo en el libro es cómo las empresas que siempre han sido remotas son súper generosas con sus paquetes de beneficios. Y hay algunas razones diferentes para eso. Uno es especialmente con trabajos difíciles de cubrir como ingenieros y programadores, es muy difícil conseguir que se incorporen. Los salarios son competitivos, el tiempo libre es competitivo. Realmente necesitas atraer ese talento y quieres que se quede. La forma en que lo hacen es creando paquetes de beneficios súper generosos, bonificaciones y bonificaciones por firmar.

El PTO ilimitado es otra forma de hacer esto. Me siento un poco confundido acerca de esto porque hay formas de presionar a las personas para que no tomen todo su PTO. Lo que suelo decirle a la gente que le pregunte a Recursos Humanos cuando están en el proceso de entrevista es, si hay una política de PTO ilimitada, ¿cuál es el número promedio de días que la gente toma? Es algo para lo que la gente debería… obtener respuestas claras, y Recursos Humanos debería tomarse el tiempo para escribir esos números y estar seguro.